După cum vă ziceam, pentru lucrarea de licenţă am abordat tema Tehnologii informaţionale pentru gestiunea proiectelor. Subiectul mi-a plăcut foarte mult, pentru că a presupus abordarea din mai multe perspective a managementului proiectelor. De asemenea, îmi amintesc cu plăcere de căutarea cărţilor prin biblioteci, lectura lor în pauzele dintre cursuri, de zecile de foi cu scheme, diagrame şi referinţe.

Revenind: am dedicat un prim capitol din lucrare aspectelor generale privind proiectele iar preţ de câteva paragrafe am scris  despre impactul pe care dimensiunile culturale le au in gestiunea proiectelor. Şi, da, acest impact există. În cele ce urmează, vă prezint o sinteză a rezultatelor căutărilor mele privind acest subiect. La final, lista de resurse din care m-am documentat.

Pentru a justifica abordarea proiectelor din prisma culturii naţionale, se ridică următoarele întrebări referitoare la primele mari proiecte de succes: la construirea piramidelor, cât de compatibilă ar fi fost tehnica şedinţelor de demarare cu stilul autocratic al faraonilor egipteni? Sau cât de utile ar fi fost graficele Gantt la construirea Marelui Zid Chinezesc, ştiut fiind faptul că în China timpul nu este considerat întotdeauna o variabilă liniară? Răspunsurile la aceste întrebări trimit la gestiunea culturii în cadrul proiectelor.

Întrucât o organizaţie îşi desfăşoară proiectele într-un spaţiu naţional sau multinaţional, în care personalul are o anumită specificitate din prisma valorilor sociale, religioase, estetice, cultura organizaţională este puternic influenţată de cea naţională. Aşa cum un globe-trotter care face înconjurul lumii ajunge să conştientizeze cel mai bine diversitatea naţională, metafora proiectului globe-trotter vine să sugereze viziuni diverse induse în gestiunea proiectelor de diferenţele culturale.

O abordare a managementului comparat în proiecte preferată de literatura de specialitate o reprezintă modelul dimensiunilor culturale propus de Geert Hofstede. Acesta presupune măsurarea pe o scară de la 0 la 100 a următorilor indicatori:

• indicele distanţei faţă de putere (IDP), care reflectă modul de percepţie al inegalităţii sociale, al puterii şi al autorităţii precum şi modul de relaţionare cu autoritatea;
• individualismul (IDV), care vizează modul de relaţionare între indivizi şi grupuri;
• masculinitatea (MAS), care urmăreşte implicatiile sociale şi emoţionale ale managerilor bărbaţi, respectiv femei;
• indicele prevenirii incertitudinii (IPI), referitor la modul de a face faţă situaţiilor ambigue;
• orientare pe termen lung (OTL), spre deosebire de orientarea către trecut şi prezent.

În proiecte, un prim aspect aflat sub influenţa acestor indicatori este structura internă. În ţările în care distanţa faţă de putere şi evitarea incertitudinii au valori ridicate (cum este cazul ţărilor din America de Sud) nu se recomandă structura matriceală pentru organizarea proiectelor. Pentru persoanele din aceste ţări existenţa mai multor şefi direcţi şi inversarea rolurilor şef-subordonat sunt generatoare de tensiuni.

În firmele din ţări colectiviste (individualitate redusă) şi având IDP ridicat (România, Bulgaria, Grecia, Venezuela, China etc.), iniţiativele pentru noi proiecte aparţin şefilor şi necesită sprijinul top managementului pentru a avea succes, iar managerul de proiect îşi formează echipa din cunoştinţe sau rude (sistem numit compadre în America Latină ). 

În culturile masculine (cum sunt Elveţia, Japonia, Germania) instrumentele prin care managerul de proiect poate motiva echipa sunt caracterul inedit şi posibilitatea sporirii prestigiului în cazul reuşitei proiectului. În proiectele din ţări având MAS redus, precum Suedia, Norvegia sau Chile, accentul cade pe bunele relaţii de lucru, securitatea şi confortul muncii.

Un nivel al OTL redus, ca în Norvegia, Regatul Unit sau Australia, face ca şi proiectele să se deruleze într-un interval scurt. În plus, în aceste ţări se constată orientarea spre soluţii şi, per ansamblu, o aplicarea mai eficientă a practicilor de management în proiecte. 

Un alt aspect fundamental în coordonarea proiectelor care nu este surprins în indicatorii anteriori este managementul timpului. Componentă a triplei restricţii ce defineşte orice proiect, conceptul „termen limită” primeşte accepţiuni diferite în culturi diferite: dacă în sfera culturală arabă sau balcanică se manifestă o atitudine mai puţin riguroasă, culturile germanice şi anglo-saxone sunt recunoscute pentru punctualitate. Zicala „Ceasul aleargă în Anglia şi se plimbă în Spania” a fost dovedită de practica cu proiecte. Mai mult, managerilor proiectelor care se desfăşoară la sud de Tropicul Capricornului li se recomandă să planifice activităţile incluzând rezerve de timp considerabile. 

Gestiunea costurilor proiectelor manifestă particularităţi diferite în funcţie de sistemul contabil: spre deosebire de modelul european-continental, cel anglo-saxon, prin simplitate şi prin posibilitatea monitorizării în timp real a costurilor şi a rezultatelor, facilitează planificarea şi controlul proiectelor.

Şi abordarea funcţiilor managementului diferă: într-o organizaţie japoneză, planificarea solicită 70% din timpul alocat unui proiect, iar implementarea, 30%, în timp ce într-o organizaţie americană sau europeană procentele se inversează, după cum apreciază Ioana Cioca, manager în departamentul de marketing internaţional la Toyota Motor în Tokio.

Coroborând rezultatele mai multor cercetări, J. Rodney Turner a realizat un clasament al ţărilor compatibile cu activităţile de management al proiectelor, care plasează pe poziţii de vârf ţări ca Germania, Italia, Franţa şi Statele Unite ale Americii. Clasamentul vine să confirme că gestiunea proiectelor ca filosofie de management este mai eficientă în culturile occidentale, altfel spus, în acele ţări care au configurat sau au adaptat deja modele de management organizaţional. 

În concluzie, atunci când vorbim de gestiunea diversităţii culturale în proiecte, trebuie să ne referim la cunoaşterea mediului cultural în care proiectele se derulează, dar mai ales folosirea acestor informaţii în găsirea echilibrului dintre factorii culturali şi cei operaţionali, tehnici ai proiectului.

---

Multe informaţii au fost culese din publicaţia Iniţierea şi derularea proiectelor în organizaţii de Irina Manolescu, apărută la Editura Tehnopress, în 2006. De asemenea, nu am putut să nu arunc un ochi şi în "Biblia MP", Manualul Gower de management de proiect. Diferenţele privind aspectele financiare în proiecte au fost spicuite din cartea Gestiunea financiar-contabilă a întreprinderii. Despre indicatorii lui Geert Hofstede o multitudine de informaţii am găsit pe site-ul sociologului, www.geert-hofstede.com precum şi în manualul de Management.