Soluţii de informatizare a sistemului de cazări: diverse concluzii

duminică, 29 august 2010

Din episoadele anterioare: 
La finalul proiectului am concluzionat că, folosind SharePoint, am putut gestiona aproape toate etapele din procesul de cazare. Am apelat şi la alte instrumente software pentru că acestea pot suplini sau gestiona mult mai eficient anumite etape în manipularea datelor,  aşa cum e repartizarea studenţilor.

Asupra utilităţii soluţiei Microsoft SharePoint pentru o firmă nu mă pot pronunţa. Asta pentru că noi am lucrat, pentru prima dată, pe un sistem real, dar într-un proiect didactic, fără să ne putem probleme de oportunitate sau rentabilitate. Mai multe informaţii puteţi găsi la Valy Greavu, MVP pentru tehnologia SharePoint.  

Ziceam în primul episod că eram entuziasmată de faptul că voi putea propune o soluţie viabilă pentru problemele cu care m-am confruntat la cazare de-a lungul celor 4 ani. Cea mai acută mi se pare repartizarea studenţilor în camere, acum fiind practicat un sistem primul venit, primul sosit. S-a ajuns astfel ca în toamna anului 2009 listele care nominalizează studenţii în ordinea venirii la facultate, pentru căminul C1, să înceapă în preziua anunţată. Asta pentru a te asigura că primeşti o anumită cameră sau ajungi să o împarţi cu anumiţi colegi. Asta nu ar fi singura problemă, ci faptul că, ştiindu-te între primii pe listă, venit cu vreo 12 ore înainte, nu reziști insolenţei unor responsabili cu repartizarea care trec pe dispoziţii de cazare ceea ce li se dictează la telefon. Din păcate, tehnologia în aceste cazuri nu poate ajuta.

Soluţii de informatizare a sistemului de cazări folosind SharePoint (IV)

sâmbătă, 28 august 2010

Înainte de dispoziţiile de cazare au fost următoarele:
Acum e rândul dispozițiilor de cazare. Acestea se eliberează de către comisia de cazare studenţilor care, în urma repartizărilor, au primit un loc în cămin. 

Generarea dispozițiilor şi semnarea lor este ceea ce am realizat noi cu SharePoint, Excel şi Word. Pentru că nu am găsit nicio soluţie mai simplă, nici măcar cu Share Point Designer, am făcut aşa: am considerat ca date de intrare, într-o foaie Excel, pe cele necesare în dispoziţie: numele, prenumele, CNP-ul, anul de studiu, specializarea şi căminul în care studentul a primit cazare.

Într-un document Word am redactat şablonul pentru dispoziţia de cazare, după formatul cerut: 


Chintesenţa soluţiei noastre e opţiunea Mail Merge din Microsoft Word: am setat ca în template să fie preluate datele din foaia Excel obţinând astfel toate dispoziţiile de cazare completate. La ultimul pas am ales să le păstrăm  în documentul Word şi nu să trimitem documentul prin email.

Având un document cu toate dispoziţiile de cazare, în siteul nostru pentru cazări am creat o librărie de documente pentru care am stabilit workflow de colectare a semnăturilor Decanului şi celor ale Administratorului Şef.

Ambii vor fi înştiinţaţi prin email că dispoziţiile pot fi semnate. Mai departe, semnarea va presupune deschiderea documentului de către aceştia şi adăugarea semnăturilor în format electronic, prin inserarea imaginii scanate a semnăturii (se foloseşte pentru tipărire) şi digital, pentru identificarea corectă a semnatarului. Realizarea acestor paşi de aproximativ 1700 de ori  (numărul de studenţi FEAA care au primit cazare în primul tur în 2009, deci şi numărul de dispoziţii de semnat) nu este prea facilă, dar tot de atâtea ori se semnează şi manual. Aceasta reprezintă o problemă căreia încă nu i-am găsit o soluţie.  

Un ultim workflow se va activa când ultima semnătură a fost adăugată şi presupune expedierea unui email către secretariat pentru listarea dispoziţiilor de cazare. După ce sunt imprimate, dispoziţiile pot fi înmânate studenţilor, rămând ca numărul camerii să fie notat de către responsabilii acestui proces (cel mai probabil, studenţi din LSE sau OSE), în funcţie de camerele alocate Facultăţii în respectivul cămin şi de opţiunile studentului.

Etapele pentru finalizarea procesului de cazare a studenților se desfășoară, mai departe, la cămine (semnarea contractelor de cazare, plata fondului și chiriei de cămin, primirea camerei, încheierea procesului verbal de predare-primire).

Mai departe, după primul tur de cazare administrațiile căminelor centralizează locurile alocate dar neocupate și transmit fiecărei facultăți aceste informații. Comisia anulează dispozițiile studenților care nu s-au cazat, prin considerarea depășirii termenului de valabilitate al acestora. Apoi are loc eliberarea dispozițiilor de cazare către studenții care nu au primit în primul tur dreptul de cazare, în ordinea mediilor; dispozițiile de cazare eliberate în turul 2 sunt valabile 24 de ore. După aproximativ două săptămâni de la primul tur de cazare are loc redistribuirea locurilor rămase libere, către alte facultăți. Soluţiile noastre sunt valide pentru oricare dintre aceste tururi de cazare. 

Vor urma concluziile.

Proiectul globe-trotter sau impactul culturii naţionale în project management

vineri, 20 august 2010


După cum vă ziceam, pentru lucrarea de licenţă am abordat tema Tehnologii informaţionale pentru gestiunea proiectelor. Subiectul mi-a plăcut foarte mult, pentru că a presupus abordarea din mai multe perspective a managementului proiectelor. De asemenea, îmi amintesc cu plăcere de căutarea cărţilor prin biblioteci, lectura lor în pauzele dintre cursuri, de zecile de foi cu scheme, diagrame şi referinţe.

Revenind: am dedicat un prim capitol din lucrare aspectelor generale privind proiectele iar preţ de câteva paragrafe am scris  despre impactul pe care dimensiunile culturale le au in gestiunea proiectelor. Şi, da, acest impact există. În cele ce urmează, vă prezint o sinteză a rezultatelor căutărilor mele privind acest subiect. La final, lista de resurse din care m-am documentat.

Pentru a justifica abordarea proiectelor din prisma culturii naţionale, se ridică următoarele întrebări referitoare la primele mari proiecte de succes: la construirea piramidelor, cât de compatibilă ar fi fost tehnica şedinţelor de demarare cu stilul autocratic al faraonilor egipteni? Sau cât de utile ar fi fost graficele Gantt la construirea Marelui Zid Chinezesc, ştiut fiind faptul că în China timpul nu este considerat întotdeauna o variabilă liniară? Răspunsurile la aceste întrebări trimit la gestiunea culturii în cadrul proiectelor.

Întrucât o organizaţie îşi desfăşoară proiectele într-un spaţiu naţional sau multinaţional, în care personalul are o anumită specificitate din prisma valorilor sociale, religioase, estetice, cultura organizaţională este puternic influenţată de cea naţională. Aşa cum un globe-trotter care face înconjurul lumii ajunge să conştientizeze cel mai bine diversitatea naţională, metafora proiectului globe-trotter vine să sugereze viziuni diverse induse în gestiunea proiectelor de diferenţele culturale.

O abordare a managementului comparat în proiecte preferată de literatura de specialitate o reprezintă modelul dimensiunilor culturale propus de Geert Hofstede. Acesta presupune măsurarea pe o scară de la 0 la 100 a următorilor indicatori:
  • indicele distanţei faţă de putere (IDP), care reflectă modul de percepţie al inegalităţii sociale, al puterii şi al autorităţii precum şi modul de relaţionare cu autoritatea;
  • individualismul (IDV), care vizează modul de relaţionare între indivizi şi grupuri;
  • masculinitatea (MAS), care urmăreşte implicatiile sociale şi emoţionale ale managerilor bărbaţi, respectiv femei;
  • indicele prevenirii incertitudinii (IPI), referitor la modul de a face faţă situaţiilor ambigue;
  • orientare pe termen lung (OTL), spre deosebire de orientarea către trecut şi prezent.
În proiecte, un prim aspect aflat sub influenţa acestor indicatori este structura internă. În ţările în care distanţa faţă de putere şi evitarea incertitudinii au valori ridicate (cum este cazul ţărilor din America de Sud) nu se recomandă structura matriceală pentru organizarea proiectelor. Pentru persoanele din aceste ţări existenţa mai multor şefi direcţi şi inversarea rolurilor şef-subordonat sunt generatoare de tensiuni.

În firmele din ţări colectiviste (individualitate redusă) şi având IDP ridicat (România, Bulgaria, Grecia, Venezuela, China etc.), iniţiativele pentru noi proiecte aparţin şefilor şi necesită sprijinul top managementului pentru a avea succes, iar managerul de proiect îşi formează echipa din cunoştinţe sau rude (sistem numit compadre în America Latină ). 

În culturile masculine (cum sunt Elveţia, Japonia, Germania) instrumentele prin care managerul de proiect poate motiva echipa sunt caracterul inedit şi posibilitatea sporirii prestigiului în cazul reuşitei proiectului. În proiectele din ţări având MAS redus, precum Suedia, Norvegia sau Chile, accentul cade pe bunele relaţii de lucru, securitatea şi confortul muncii.

Un nivel al OTL redus, ca în Norvegia, Regatul Unit sau Australia, face ca şi proiectele să se deruleze într-un interval scurt. În plus, în aceste ţări se constată orientarea spre soluţii şi, per ansamblu, o aplicarea mai eficientă a practicilor de management în proiecte. 

Un alt aspect fundamental în coordonarea proiectelor care nu este surprins în indicatorii anteriori este managementul timpului. Componentă a triplei restricţii ce defineşte orice proiect, conceptul „termen limită” primeşte accepţiuni diferite în culturi diferite: dacă în sfera culturală arabă sau balcanică se manifestă o atitudine mai puţin riguroasă, culturile germanice şi anglo-saxone sunt recunoscute pentru punctualitate. Zicala „Ceasul aleargă în Anglia şi se plimbă în Spania” a fost dovedită de practica cu proiecte. Mai mult, managerilor proiectelor care se desfăşoară la sud de Tropicul Capricornului li se recomandă să planifice activităţile incluzând rezerve de timp considerabile. 

Gestiunea costurilor proiectelor manifestă particularităţi diferite în funcţie de sistemul contabil: spre deosebire de modelul european-continental, cel anglo-saxon, prin simplitate şi prin posibilitatea monitorizării în timp real a costurilor şi a rezultatelor, facilitează planificarea şi controlul proiectelor.

Şi abordarea funcţiilor managementului diferă: într-o organizaţie japoneză, planificarea solicită 70% din timpul alocat unui proiect, iar implementarea, 30%, în timp ce într-o organizaţie americană sau europeană procentele se inversează, după cum apreciază Ioana Cioca, manager în departamentul de marketing internaţional la Toyota Motor în Tokio.

Coroborând rezultatele mai multor cercetări, J. Rodney Turner a realizat un clasament al ţărilor compatibile cu activităţile de management al proiectelor, care plasează pe poziţii de vârf ţări ca Germania, Italia, Franţa şi Statele Unite ale Americii. Clasamentul vine să confirme că gestiunea proiectelor ca filosofie de management este mai eficientă în culturile occidentale, altfel spus, în acele ţări care au configurat sau au adaptat deja modele de management organizaţional. 

În concluzie, atunci când vorbim de gestiunea diversităţii culturale în proiecte, trebuie să ne referim la cunoaşterea mediului cultural în care proiectele se derulează, dar mai ales folosirea acestor informaţii în găsirea echilibrului dintre factorii culturali şi cei operaţionali, tehnici ai proiectului.



Multe informaţii au fost culese din publicaţia Iniţierea şi derularea proiectelor în organizaţii de Irina Manolescu, apărută la Editura Tehnopress, în 2006. De asemenea, nu am putut să nu arunc un ochi şi în "Biblia MP", Manualul Gower de management de proiect. Diferenţele privind aspectele financiare în proiecte au fost spicuite din cartea Gestiunea financiar-contabilă a întreprinderii. Despre indicatorii lui Geert Hofstede o multitudine de informaţii am găsit pe site-ul sociologului, www.geert-hofstede.com precum şi în manualul de Management.

Portretul lui Dorian Gray, cartea

luni, 16 august 2010


 Mi-am pus geniul în viaţă, iar în artă doar talentul!
(Oscar Wilde)

Portretul lui Dorian Gray este singurul roman publicat de Oscar Wilde. A avut însă răsunet cât pentru o întreagă bibliografie, reuşind să incendieze mediile literare londoneze de la sfârşitul secolului al XIX-lea, după cum afirmă Mircea Mihăieş în prefaţa ediţiei Polirom din 2001. Criticul explică cum romanul a devenit un exemplu uluitor al transferului artă-biografie: în 1895, într-un proces intentat scriitorului, procurorul a citat fragmente din roman care au constituit baza de acuzare a scriitorului.

Portretul expune două lumi între care dandy-ul Dorian Gray glisează: una obiectivă, a realităţii concrete şi una fantastică, a artei, care o oglindeşte cu fidelitate pe prima.


Firul epic urmăreşte involuţia lui Dorian Gray, un tânăr de o frumuseţe nemaiîntâlnită. Perfecţiunea fizică îl face pe eroul romanului subiectul obsesiei artistice a lui Basil Hallward. Fascinat de frumuseţea, tinereţea şi inocenţa tânărului, pictorul îi realizează acestuia un portret, care avea să se dovedească cea mai bună creaţie a sa.

Dorian îl va cunoaşte prin intermediul lui Basil pe prietenul său, lordul Harry: caracter puternic, acesta din urmă îl cucereşte intelectualiceşte pe Dorian cu teorii despre tinereţe, frumuseţe şi plăcere, iniţiindu-l pe tânăr deopotrivă în rafinamentul cât şi în tenebrele lumii moderne. Acest personaj cheie va fi cel care va avea un rol determinant în traiectoria lui Dorian, fiind cel care-l face conştient pe erou de propria-i frumuseţe, cultivând sămânţa orgoliului în sufletul-i (până atunci) pur, nealterat.

Intriga romanul este o secvenţă care are la bază mitul lui Narcis: gelos pe portretul său perfect, Dorian îşi doreşte ca acesta să îmbătrânească în locul lui iar el să-şi păstreze farmecul adolescentin. Dorinţa sa, rostită într-o doară, ia forma unui pact cu diavolul pentru că tabloul va prelua nu doar semnele trecerii timpului, dar şi urmele decadenţei în care se va afunda de-a lungul timpului, sub influenţa lui Harry. 

Lectura acestui roman nu a fost una chiar uşoară, dată fiind complexitatea temelor abordate şi a inserţiilor filosofice ale lui Harry. Pe de-o parte, s-a întâmplat să mă pierd în replicile sale prea lungi şi să caut cu nerăbdare următoarea linie de dialog. Alte ori, replicile acestui personaj mi-au suscitat interesul, trimiţându-mă în clipe prelungite de meditaţie, admirând simplitatea cuvintelor care redau o idee complexă sau regăsind uluită păreri proprii. De exemplu:

"Valoarea unei idei nu are nimic de-a face cu sinceritatea celui care le exprimă. Cu cât omul e mai nesincer, cu atât mai intelectuală este ideea, pentru că în acest caz nu va fi colorată de dorinţele, nevoile sau prejudecăţile lui."

sau

"Ador plăcerile simple. Ele sunt ultimul refugiu ale celor complecşi."

ori

"Dacă o personalitate mă fascinează, atunci orice modalitate de expresie alege aceasta este absolut încântătoare." 

Oricum, multor idei izolate, de neînţeles ca şi unor secvenţe neclare am reuşit să le dau contur ori conţinut odată cu vizionarea filmului omonim. Dar despre pelicula Dorian Gray, altădată.

Soluţii de informatizare a sistemului de cazări folosind SharePoint (III)

sâmbătă, 14 august 2010


Continui cu prezentare soluţiei propuse de echipa C1 pentru gestiunea în SharePoint a documentelor privind cazarea la Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor Iaşi. 

Anterior am prezentat modalitatea de colectare a cererilor de cazare. La finalul acestei etape Secretariatul centralizează datele și afișează lista nominală a studenților care au solicitat cazare pentru anul universitar următor și opțiunile pentru cămine. Un raport sintetizat privind numărul de solicitări pe categorii de studenți (fete/băieți, specializări şi cicluri de studii) va fi trimis Direcției Generale Administrative. Aceasta, în funcție de numărul total de locuri și de cel de cereri, alocă Facultății un număr de locuri de cazare în căminele Universității.

Cum soluţia noastră presupune colectarea online a cererilor, etapa de introducere a datelor de pe aceste documente a fost eliminată. Lista cu cererile completate va fi exportată într-o foaie de calcul Excel, din care, aplicând diverse formule care să grupeze şi să sintetizeze datele, pot fi obţinute informaţiile necesare Direcţiei Generale Administrative. 

Mai departe, în funcție de numărul de locuri alocat pentru FEAA, de opțiunile studenților și cazurile speciale, are loc repartizarea studenților pe cămine. 

În repartizarea studenților, se admite  o rezervă de maxim 5% din numărul de locuri, în funcție de necesități, pentru cazarea doctoranzilor înmatriculați la zi, în anul I, la 1 noiembrie. De asemenea, trebuie să se țină cont de faptul că numărul persoanelor cazate pe baza dosarelor sociale nu poate depăși 10% din numărul total de locuri alocate facultății. În plus, se acceptă rezervarea unor locuri pentru cazuri excepționale studenților care au obținut dreptul de cazare, dar nu se pot prezenta, din motive obiective, pentru a se caza. O altă restricție se aplică pentru locurile studenților plecați la studiu în cadrul programelor Erasmus-Socrates în primul semestru al anului universitar, care au obținut drept de cazare: pe aceste locuri se vor caza alți studenți, de la aceeași facultate, până la întoarcerea bursierului.

O modalitate prin care credem noi că am putea modela toate aceste date şi restricţii ar fi printr-o procedură în Oracle. Cum în primul semestru realizasem la Baze de Date II o procedură prin care alocam bursele de studiu în funcţie de mai multe restricţii, am propune şi aici o soluţie similară. Pare greu, ţinând cont de multitudinea restricţiilor, dar cu siguranţă nu e imposibil. Însă obiectivul principal pentru proiectul la E-comunicare… era familiarizarea cu SharePoint, pentru această etapă ne-am rezumat doar la propunerea unei idei de rezolvare. 

Ca avantaj, subliniem următorul aspect: o repartizare automată ar degreva analistul FEAA de realizarea acesteia în manieră manuală, ceea ce ar însemna o reducere a procesului de la câteva zile la câteva ore, pentru verificarea soluţiei. 

După repartizarea pe cămine, urmează eliberarea dispoziţiilor de cazare. Care va urma.

 
Theme by New wp themes | Bloggerized by Dhampire